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　　诚如西式快餐巨头，也并非一边倒押宝外卖，也会注重线下消费体验与客户多样化选择需要；诚如中式正餐龙头，也要正视经济与消费习惯变迁，与时俱进打磨外卖风口带来的增量消费和品牌曝光。我们分析认为，健康的外卖占比对于餐饮品牌来说，不仅仅是简单的收入渠道扩容，更在于能够大幅改善单店UE模型效率，提升品牌综合竞争力；反之，若品牌对外卖渠道过度依赖，沦为依附于平台的傀儡，则极有可能丧失品牌在消费者端的记忆点与企业盈利主导权。因此，餐企在日常运营中探寻摸索堂食与外卖的“黄金平衡点”便显得尤为重要。

　　2025年，餐饮行业进入稳健增长新阶段。参考国家统计局数据，2025年1-9月全国餐饮累计收入同比增长3.3%，限额以上单位餐饮累计收入同比增长2.3%，其中9月餐饮大盘/限额以上餐饮分别同比0.9%/-1.6%。无论是与社零整体表现相比，还是环比自身过往月度增速，餐饮行业增长均呈现一定降速，而增长降速背后，我们分析可能主因宏观经济复苏节奏仍偏温和、商务宴请需求走低等因素扰动影响。整体而言，2025年初以来行业增长动能仍相对偏弱，行业已从粗放式扩张转入稳健增长的发展新阶段。

　　2024年新开商场数量跌至十年低位，商圈红利退潮。据赢商网数据，2024全国新开业集中式商业433家，系10年以来最低。过去，餐饮品牌可以跟随新开购物中心的脚步进行扩张，每年数百个新商场提供了大量的优质点位。而在商场数量渐趋饱和且不再快速增加的当下，优质商场的点位成为稀缺资源，那些客流稳定、运营良好的成熟商场，其价值愈发凸显，当然也往往意味着更高的租金水平。而对于新开发的商场，品牌进驻后的经营效果也面临着较大不确定性。

　　线下商圈购买转化率也在逐年走低。据赢商网数据，经统计的208个典型购物中心，2021-2025H1日均客流同比增速分别为25%/12%/21%/19%/17%，但同期年度销售额同比增速分别为+20.5%/-12.7%/+8.5%/+4.2%/~+3-5%，简单总结看，客流增长对销售额的拉动效果减弱，“客流-销售”转化率逐年持续下降。这也对于餐饮品牌敲响了警钟，过去依赖商场自然人流“水涨船高”的粗放增长模式正在逐渐失效。

　　持续布局下，外卖消费习惯已逐步形成。据红餐产业研究院“2025年餐饮消费大调查”显示，九成以上的消费者每个月至少点过1次外卖。其中，86.9%的受访消费者每月点外卖超过2次，41.2%的受访消费者每周点外卖超过4次。2024年全国外卖市场规模约为1.3万亿元，占全国餐饮收入的22.8%；在线亿人，占据网民总规模的53.4%。外卖消费可同时拓宽餐饮消费的时空边界，一方面是如早餐、下午茶、夜宵等非正餐时段的订单需求可以被满足，另一方面可以覆盖更多堂食难以触达的如办公、居家场景，伴随外卖业务渗透率的持续提升，餐饮消费线上化趋势有望持续助力行业增长。

　　持续布局下，外卖消费习惯已逐步形成。阿里研究院2025年8月与独立第三方合作调研显示，2000名商家样本中有7成商户认为外卖机遇大于挑战，尤其是在获得新客流、抓住市场增量方面。其中，17%的商户把外卖看成是线上广告，可视作填补餐饮商家营销预算的不足。目前已有96%的商家布局外卖业务。但对于外卖的占比，大部分商家认为仍需以堂食业务为主，占比应得到一定控制，主要在外卖是否引发低价竞争、挤压堂食方面有顾虑。

　　外卖补贴驱动外卖渠道消费再扩容，2025年外卖成为餐饮门店关键收入增量。中国人民大学新闻与社会发展研究中心2025年就1000家商户及1200名消费者的调研显示（2025.8），外卖补贴大战对商户的营收指标产生了显著的积极影响。参与补贴大战的商户营收提升32%至12.5万元。从选址看，布局在写字楼密集区的营收增长遥遥领先（59.12%），远高于其他区域，预计区域内主要以工作餐、一人食需求，与外卖场景高度适配。从客单价看，60元以上的高客单价门店营收显著增高，补贴敏感性高。

　　先说结论，按照外卖适配度从高到低排列，饮品大类/快餐大众餐饮火锅业态。我们认为不同连锁餐饮业态的外卖适配度是不同的，如果我们把连锁餐饮业态分为咖啡茶饮（饮品大类）、中西式快餐、大众餐饮以及火锅业态4大类，按照与外卖业务的适配度从高至低划分，咖啡茶饮、多数中西式快餐与外卖适配度较高，外卖占比可达5-7成；大众餐饮适配度次之，外卖收入占比15-40%；火锅业态与外卖适配度最低，外卖渗透率仅为低单位数。

　　外卖渠道之于咖啡茶饮，已经成长为赛道的主引擎。参考古茗招股书数据，2024年，现制茶饮赛道市场规模（门店GMV口径）预计为2573亿元，预计至2028年时赛道市场规模将达到5193亿元，赛道规模年化复合增速（CAGR）达到19.2%。若分渠道看，2024年外卖渠道贡献GMV约1195亿元，占比约46.4%，至2028年时GMV贡献预计将达到2654亿元，占比提升至51.1%超过线下渠道，规模年化增速CAGR达到22.1%。外卖配送体系的进一步完善，叠加消费者习惯的线上渐进迁移，如今线上渠道已经跃升为赛道增长主引擎。

　　多数茶饮品牌显著受益于2025年平台外卖竞争，线上渠道扩容明显。如下表所示，参考36氪数据，受益与外卖平台竞争，2025H1古茗、蜜雪集团、茶百道单店日均GMV同比均实现不同幅度增长，而线上渠道扩容则是主要驱动力。据我们跟踪预估，古茗年初外卖占比约4成，其后外卖占比呈现逐季度上升趋势，暑期期间外卖占比最高达60%；沪上阿姨招股书显示，2022-2024年第三方外卖GMV占总GMV占比分别为54.9%/52.1%/54.5%，而2025Q2/Q3外卖大战期间外卖占比进一步提升至65%左右，部分月份甚至达70%；瑞幸咖啡也受益于外卖大战，2025Q2公司配送费用同增175%至17 亿元，主因外卖平台订单量同比大幅增加，公司CEO郭谨一表示外卖平台的补贴活动一定程度上给公司聚焦规模增长的竞争策略创造了相对有利的外部环境。整体而言，多数咖啡茶饮龙头受益于2025年外卖大战，线上渠道扩容从而带动同店实现较为亮眼增长。

　　与多数玩家的选择不同，霸王茶姬选择坚守中高端价格带、不深度参与短期折扣活动。根据新浪财经信息，霸王茶姬创始人、董事长兼全球CEO张俊杰谈及外卖大战表示，价格战可能短期吸引消费行为，但长期来看不符合品质生活、高质量发展的路径。面对价格战，霸王茶姬坚持三个原则：坚决不盲目跟风卷入价格战；坚持高价值品牌战略；通过技术创新和精细化运营提升优化运营效率。在上述战略指引下，受到高基数以及外卖分流影响，霸王茶姬2025Q2大中华区单店月均GMV为40.4万元，同店GMV同比降低23%。

　　炸鸡汉堡：头部品牌外卖占比达40-50%。考虑到炸鸡汉堡赛道暂无较为权威的三方市场规模统计数据，具体赛道外卖占比数据我们暂时也不可得，因此我们更多以炸鸡汉堡赛道龙头肯德基、麦当劳数据作为样本数据进行分析。参考百胜中国的季报数据，肯德基2020年外卖销售占比仅约27-28%，仅20Q1疫情暴发初期门店歇业期间占比达32%，但其后季度外卖占比呈现出稳步上升的态势，其中2023年疫情解封初期比例略有回落，但其后又重试增长态势，截至2025Q3最新外卖占比已经达到51%。

　　赛道线上化率不断提升，披萨龙头经营数据有所分化，如上图所示，必胜客外卖占比整体呈现逐年走高趋势，由最初的35-36%占比逐渐渐进提升至43%左右，消费者习惯迁移以及公司更为开放的外卖战略综合助力；而达势股份（达美乐披萨中国独家授权运营商）外送收入占比则由2020年的74.5%降至2024年的46.1%，较高的外卖占比也印证了披萨赛道与外卖渠道的高兼容属性，而近些年外卖渠道占比却渐进走低，主因公司门店扩张策略主导了相关变化，公司加大在“新增长市场”（2-3线城市及县域）开店，部分新兴市场的外送业务渗透率较高线城市低，故结构性压低了外送渠道收入占比。整体而言，披萨赛道与外卖渠道适配度较高，相对稳态下龙头品牌外卖渠道占比可达近5成。

　　2022年开始，同店承压大背景下外卖的重要性开始显现。2022年，国内疫情阶段再扰动，线下就餐场景受限，品牌同店经营再次遭受压力，其中绿茶集团/九毛九（西北菜）/太二酸菜鱼分别同比下滑0.7%/11.0%/22.3%，作为线上流量入口的外卖业务的重要性逐渐被品牌认知，小菜园是率先拥抱接受外卖的品牌，其外卖收入占比从2021年的15.5%大幅提升至2022年的32.0%，相对应的小菜园2022年同店收入同增1.2%则显现相对韧性。其后，以小菜园、绿茶集团为代表的餐饮品牌也逐渐发力外卖业务的布局，截至2025年中期，九毛九、小菜园外卖占比分别达到39.0%/22.9%。

　　小菜园向左而绿茶向右，现阶段龙头外卖战略分野。但伴随着大众餐饮龙头在外卖业务布局的持续深化，我们发现龙头对于外卖业务的态度也正在产生不一样的变化，2025年8月小菜园董事长汪书高在接受媒体采访时提及，“小菜园未来外卖业务的比例会控制在三成左右。在外卖和堂食的平衡上，小菜园一切以堂食为主、做品质，外卖是重要补充，但整体比例不能超过35%”。与此同时，绿茶集团目前则仍在发力外卖业务，凭借多年积累的菜品研发能力和供应链优势，推出了兼具品质与性价比的外卖专属产品，持续拥抱享受外卖消费红利。

　　堂食是火锅业态的主要就餐形式，外卖占比低。以海底捞历史数据为例，2017年至今，作为火锅赛道创新运营典范的海底捞，外卖收入常年低于5%，早期占比更只有2%。首先，火锅仍然是典型的堂食多人聚餐业态，线下消费场景体验是火锅就餐的重要一环，外卖场景适配度不高；其次，外卖的配送时间较长，难免影响食材的新鲜程度，如肥牛卷、羊肉卷等菜品长时间配送后会化冻影响口感，且回收锅的人力成本等偏高也导致火锅外卖的单价高昂。艾媒咨询2021年统计数据显示，59.2%网民没有点过火锅外卖。

　　火锅的非堂食需求，最初主要由自热火锅业态满足。自热火锅是一种即食方便食品，只需倒入热水即可食用，省去居家吃火锅买菜、烹煮、洗碗等环节，弥补了火锅外卖在配送时效、空间限制（如无锅具、无保温箱）上的不足。参考颐海国际经营数据，2017-2022年间自热锅业务快速发展，规模年化增速CAGR达到98%，业务占比以及消费者渗透率快速提升。2023年伴随线下消费场景的放开，自热锅业务规模边际有所降低。前瞻产业研究院数据显示，竞争格局角度看，颐海国际行业份额已经超过50%，其后是莫小仙、田小花等品牌。

　　伴随外卖行业履约能力加强，基于自身供应链禀赋，火锅龙头也推出多元外卖业务。伴随近些年平台外卖履约能力的完善，火锅龙头依托自身上游供应链的能力，海底捞推出下饭菜烫捞杯等业务，2025年1月，海底捞推出“春日限定烫捞杯”，包含招牌虾滑、牛骨原汤肥牛等口味，折后单价在60元左右，顾客在海底捞下饭火锅菜的外卖页面，价格虽高于传统快餐，但显著低于传统火锅百元以上的人均水平；呷哺呷哺则更多聚焦高性价比的麻辣烫、酸菜鱼等单品，满足消费者的即时消费需求，但目前占比仍相对不高。

　　餐饮行业—小菜园向左，绿茶向右。绿茶集团展现出积极拥抱外卖的态度，公司通过专为外卖设计轻食套餐、家庭组合以及低价小份菜，其中约20-30%菜品为外卖专属，且毛利率基本与堂食毛利率类似，在年报交流会上，公司提及公司外卖占比仍显著低于行业平均水平，未来增长空间较大；而小菜园则态度相反，2025H1公司外卖收入高达39%，公司董事长汪书高在接受北京商报时提及，“小菜园目标是将外卖占比控制在3成以内，堂食的体验价值无法替代，我们希望保留门店的烟火气”。百胜中国则对外卖业务持相对中性态度，公司核心策略是坚持品牌的价格定位，肯德基和必胜客主品牌相对自律，避免因参加外卖战而导致价格被击穿，新品牌类别如 K coffee、Lavazza则相对充分参与了外卖补贴，同步实现了增长良好。还有西北快餐巨头魏家凉皮，2025年8月，陕西网报导主流外卖平台上已找不到魏家凉皮的身影，其记者求证后得知其300家门店均已退出外卖业务。

　　外卖业务不仅仅简单的渠道扩张。首先，外卖业务依靠自身的便捷性，能够开辟“堂食之外”的增量收入市场，突破餐厅物理空间与营业时间的限制，如上文所示部分餐饮品类外卖收入比重最高可超50%，是单店模型最重要的构成部分。其次，规模增长后成本摊薄效应会显现，例如月固定成本10万元的门店，当外卖将月流水从30万推高至50万时，固定成本占比便从33%大幅降至20%，直接优化了固定成本占比。以小菜园为例，2025年中期公司外卖占比从2021年的15.5%提升至39%，归母净利率也从8.6%提升至14.1%。此外，门店收入提升、采购规模提升后，面向上游也有更高的采购议价能力，毛利率也存在改善空间。值得一提的是，品牌若能借助外卖渠道沉淀下来消费大数据，也可反哺产品优化与精准营销。因此，外卖收入的增长不仅仅是简单的渠道扩展，而是通过“开源”、“降本”与“数字化增效”三位一体的方式，全面夯实了公司的盈利根基与抗风险能力。

　　但实际运营中，外卖与堂食之间也存在一定的替代效应。外卖是单店收入的增量补充部分，但若外卖占比过高，我们同样观察到部分堂食就餐需求内部转化为了外卖订单，也即平台补贴之下堂食顾客会从线下就餐转变为线上点单，以百胜中国运营数据为例，2025Q2/Q3外卖收入分别同增22%/32%，但整体餐厅收入仅同增3%/4%，也是内部替代转化效率的体现。与堂食业务相比，外卖业务增量成本在于平台佣金扣点、骑手配送成本以及补贴中品牌方承担的部分，适度的外卖收入占比（外卖没有对堂食产生太大的挤压转化）对于收入规模扩张、盈利改善有正向拉动作用，但若比例失控，而每单产生的额外成本（骑手、佣金、品牌方补贴）又是真是存在的，对利润率反而存在负向拉动效应。

　　过高的外卖占比，会丧失品牌的C端记忆点。外卖是流量生意，堂食是品牌生意。餐饮业的核心竞争力之一，往往体现在为顾客创造的“到店体验”之中。中国饭店行业统计数据显示，有超过六成的消费者在选择堂食时，看重的是餐厅的环境氛围与服务品质。在堂食场景里，消费者不仅为食物本身付费，更愿意为沉浸式的空间感受、贴心的服务互动，以及由此建立的情感联结支付额外溢价。这种消费行为的背后，是品牌通过空间设计、服务细节与特色产品所构建的一整套体验体系，其主导权始终掌握在品牌自己手中。

　　过高的外卖占比，运营体系的失衡与内耗风险。餐厅的厨房产能和物理空间有限，在午晚高峰时段，外卖订单与堂食需求往往在有限资源中形成竞争。例如，厨房需要在同一时间应对堂食菜单和带有严格时效要求的外卖订单，容易导致生产流程混乱、效率下降；取餐动线因打包作业和骑手聚集而受阻；为了赶时间，菜品质量也可能被迫降低标准。其结果是，堂食客人因感受忽视而体验打折，外卖订单也可能因出餐延误或品质不稳定而收到差评，进而形成员工疲于应付、顾客满意度双双下降的“多输”局面。这种因资源被过度挤占而引发的系统效率下降，正是内部损耗的体现，最终将制约收入的健康与可持续增长。

　　第二步，引入外卖对于正餐堂食经营的“替代效应”参数。因为出餐高峰期厨房的产能是有限的，对于正餐业态而言更为明显，且需求多集中在中午或者晚上就餐时间段，因此外卖对于整体收入的贡献需进一步拆分，一部分外卖收入会成为餐厅的增量收入，即不影响堂食、成为门店收入新来源;另一部分是替代收入，在堂食高峰时段产生的、会替代原有堂食收入(比如因为平台的价格优惠等原因，堂食订单转化为了外卖订单)。因此模型测算中我们引入“替代效应”参数，如替代效应参数为 30%，即外卖收入中的约30%收入会替代原有堂食业务收入。

　　不同餐饮业态替代效应有别。如咖啡茶饮/快餐业态，产品更加标准化、门店出餐快，且订单时段分布相对较为随机均匀，我们认为咖啡茶饮的替代效应相对较低后续测算中我们假设替代效应为 30%左右，仅考虑部分时段爆单的场景;而正餐受限于门店产能，且订单时段更为集中，替代效应则更为明显，若外卖占比过高会直接侵蚀堂食的收入，后续测算过程中我们假设该业态替代效应相对较高为60%左右。火锅业态因为天然与外卖不适配，故在此章节不多讨论。上述替代效应参数我们更多是基于业态属性的特点做出的假设，不排除与业态的实际替代效应参数存在差异。

　　正餐厅模型(替代效应假设为 60%)的黄金平衡点约为 30-40%。如下表所示，在引入外卖业务的初期，外卖收入对单店营收形成有效补充，摊薄了固定成本的压力，在外卖收入从 0%提升至32.6%的过程中，餐厅月营业利润额从4万元提升至8.2万元，餐厅营业利润率也从10%提升至 17.83%;当外卖收入占比提高至 38.19时，门店营业利润/利润率达到最优状态，分别为9.1万元/19.33%。其后，伴随外卖收入占比的提升,整体营业利润额以及营业利润率均出现下滑,核心在于“替代收入”触发了严重的运营内耗，导致堂食收入锐减，总利润不升反降。

　　奶茶咖啡快餐(替代效应假设为 30%)的黄金平衡点约为60-70%。考虑到快餐/奶茶咖啡与正餐业态差异，假设快餐、奶茶咖啡增量收入/替代收入的比例为70%/30%，即外卖业务多数为门店纯增量，对堂食的侵蚀相对小，相关型结果显示，发展外卖业务对堂食的冲击很小。因此，营业利润从基准的4万元，可以持续增长到场景八的 21.82万元，增长超过5倍。当外卖收入达到72%时，门店的营业利润率首次触顶(30.7%)下降，基于完整的趋势图，我们认为轻资产代表的快餐、奶茶咖啡业态的外卖堂食黄金平衡点约为 60-70%。该场景正处于利润率的历史最高平台期，同时远离了利润率开始下滑和利润总额增长停滞的临界点(场景十)。在此位置下，企业能安全地收获外卖业务带来的绝大部分增长红利。

　　卫星店模式，外卖浪潮下餐企摸索出的新路径。卫星店模式独立于主堂食业务，单独设立外卖生产线，以“轻资产”方式与主店共享供应链和资源，并搭配纯外卖小店深入社区市场。这种模式有三大优势：一是不影响主店以聚餐和线验为核心的业务，还能拓展一人食市场，深挖外卖潜力提升收入；二是依托十几平方米的外卖档口店，可将小型门店开设在顾客上班或居住地附近，极大提升便利性；三是面积小、投资轻，存在快速规模化扩张。目前外婆家、老乡鸡、太二酸菜鱼均有此方面的尝试。

　　会员体系是餐饮龙头的穿越消费周期的底气，会员体系价值在会员销售占比数据中得到充分印证，参考最新餐企龙头会员销售占比，会员消费已构成达美乐（66%）、肯德基/必胜客（57%）、和麦当劳（约75%）的的坚实支柱。稳定的会员群体有着两大大核心优势，首先，会员体系通过积分、等级和专属权益深度绑定用户，将单次顾客转化为高频复购的忠实客户，极大提升了用户终身价值，创造了可预测的稳定收入流；其次，自有会员池使品牌大幅降低了对第三方平台的流量依赖与佣金支出，将营销资源集中于效率更高的精准触达和个性化运营。本质上，会员体系是将“流量”转化为“留量”的关键，不仅构筑了深厚的品牌护城河，更通过持续的数据反馈驱动产品与服务优化，最终实现收入质量与品牌价值的双重提升。